Podjetja in menedžerji veliko govorijo o tem, kako so osredotočeni na potrošnike. V številnih podjetjih si resno prizadevajo razviti na potrošnike osredotočeno kulturo. V nekaterih tudi dobro razumejo, kaj to pomeni. V redkih pa to tudi zares uresničijo.
Nobena skrivnost ni, da so zahteve potrošnikov vse višje in jim podjetja vse težje ustrežejo. Vendar to ne sme biti vzrok za razočarano ugotovitev, da se potrošnikom danes ne da več ustreči – pač pa spodbuda za iskanje boljših načinov za uresničevanje tega cilja.
Učinkovita podjetja, skupine in menedžerji niso zato, da služijo sebi. Njihova dejanja so namenjena ustvarjanju nečesa za druge. Pri tem imajo tisti, ki zagotavljajo najvišjo kakovost storitev veliko prednost pred drugimi – in so tudi najbolje nagrajeni (kazen za povprečnost ali podpovprečnost je zelo huda: potrošniki, ki niso samo vedno bolj zahtevni, pač pa tudi vedno bolj izobraženi in izbirčni, hitro odidejo tja, kjer dobijo bolje in več).
Večina podjetij govori o tem, da služijo potrošnikom. V resnici služijo sebi. Rosabeth Moss Kanter
Noben čudež torej ni, da imajo podjetja z najvišjo kakovostjo storitev boljše rezultate, dosegajo boljšo rast prihodkov, večje zadovoljstvo potrošnikov, večji odstotek potrošnikov, ki se vračajo in manjši delež tistih, ki odhajajo stran, boljšo rast tržnega deleža, višjo produktivnost, večjo varnost pri delu, višjo pripadnost in zvestobo zaposlenih – in nižje stroške. Z drugimi besedami so podjetja in menedžerji, ki naredijo največ za kakovost storitev obenem udi tisti, ki so najbolj dobičkonosni.
Če vse te ugotovitve niso nič novega, zakaj jih potem sploh ponavljam? Zaradi zelo preprostega razloga! Ker množice in množice podjetij in menedžerjev, ki znajo vsa ta spoznanja zdrdrati v nekaj sekundah, počnejo natančno to: govorijo o njih in ponavljajo, da jih poznajo – ne vpletejo pa jih podjetje na način, ki bi zagotavljal, da bi iz vseh teh besed dejansko zrasle najučinkovitejše in najbolj kakovostne storitve.
Razumevanje in upravljanje trenutnih potreb in pričakovanj potrošnikov pomeni več kot zgolj govoriti o njihovem pomenu, ali poznati včerajšnje potrebe in pričakovanja – zahteva ne samo voljo, ampak tudi iskanje in prepoznavanje pravih rešitev. To pa pomeni, da je treba najprej zelo jasno razumeti, da so pričakovanja potrošnikov in zaznana »vrednost« storitev ključno gorivo kakršnega koli poslovanja – podjetje, ki ta spoznanja vgradi v same temelje vseh svojih miselnih modelov in strategij, ima dosti bolj zdravo in perspektivno prihodnost kot tista, ki jim to ne uspe.
Vsaka pobuda na področju izboljšanja kakovosti storitev mora temeljiti na štirih osnovnih korakih:
prepoznati trenutna (in predvideti prihodnja) pričakovanja potrošnikov,
prepoznati vrednost trenutnih storitev (zaznano vrednost, ki jo potrošniki pripisujejo trenutnim storitvem),
pričakovanja razvrstiti po prioriteti (od najpomembnejših – ki največ prispevajo k zaznani visoki ali nizki kakovosti storitev – do manj pomembnih – ki manj prispevajo k zaznani vrednosti, so pa lahko pomembni končni »ocvirki«),
na osnovi teh spoznanj narediti tehtno analizo vrzeli med obstoječim (kar je) in tistim, kar bi moralo biti.
Ti koraki so ključni na poti do učinkovitega akcijskega načrta, v katerem podjetje opredeli ključne cilje (in kriterije) za izboljšanje storitev (in rezultatov).
Celoten proces izboljšave storitev ne sme zgolj temeljiti na odgovarjanju na trenutna pričakovanja potrošnikov (pričakovanja, ki jih podjetje pozna, so vedno včerajšnja pričakovanja), pač pa mora nujno zajeti »vizionarsko dimenzijo«. To pa pomeni, da je treba razmišljanje o njihovih trenutnih pričakovanjih, potrebah in željah nadgraditi z razmišljanjem o prihodnjih pričakovanjih in željah; razmišljanje o vrednosti, ki jo pripisujejo trenutnim storitvam, pa nadgraditi z razmišljanjem o vrednosti, ki jo bodo pripisovali novim storitvam.
Petindevetdeset odstotkov menedžerjev danes govori prave stvari. Pet odstotkov jih tudi naredi. James O'Toole
© Kristijan Musek Lešnik, 2006